De (on)zin van strategie

Elke onderneming start met een idee. Het idee wordt een plan en om het plan goed uit te voeren is een strategie onmisbaar. Of niet? De zin en het succes van een strategie valt of staat bij het geloof dat mensen hebben in het doel van de onderneming.

In het hoofd van de startende ondernemer krijgt een idee de vorm van een plan: hij weet hoe en wanneer hij het gaat aanpakken, wie en wat hij nodig heeft en waar hij gaat starten. Als hij strak op de bal zit, bescheiden van omvang blijft en een beperkt aantal mensen aanstuurt, is het voldoende dat het plan in zijn hoofd zit. Hij bespreekt zijn ideeën met anderen en zo blijft hij zijn plan ontwikkelen. Hij is prima in staat zijn plan te verwoorden en zijn mensen een wenkend perspectief te bieden. Hij heeft geloof in zijn onderneming en dat stelt hem in staat zijn collega’s volledig te overtuigen om hem en het bedrijf te ondersteunen en zich in te zetten volgens zijn ideeën.
Deze ondernemer heeft een uitgelezen strategie – in zijn hoofd. Een businessplan heeft hij zelf niet nodig. Mocht hij een externe financier willen benaderen, dan zal die de enige zijn die om een papieren plan vraagt.

Ringbandje

Dan de grotere organisaties – die moeten wel met een strategisch businessplan werken…Toch? Als er sprake is van een onderneming met meer dan 100 mensen, meerdere vakinhoudelijke disciplines, geïnstitutionaliseerd medezeggenschap en verschillende locaties, ontkom je niet aan regie op de planvorming. Het is dé manier om te bereiken dat iedereen doet wat hij moet doen. Althans, in theorie. In de praktijk belanden de meeste businessplannen compleet met visie, missie en strategie in een map met een ringbandje op een stoffige plank. Er wordt nauwelijks naar omgekeken.

Het budget: daar wordt vaak wél maandelijks uitgebreid bij stilgestaan. Het budget zou (onder meer) een financiële vertaling moeten zijn van de strategie, maar dat is vaak niet het geval. Waarom niet? Onder druk van de hogere echelons (RvC, RvT, aandeelhouders) wordt niet zelden de kostenkant naar beneden en de commerciële performance naar boven bijgesteld. Om dat doel – lagere kosten en hogere productiviteit – te bereiken, zou aanpassing van de strategie een logische stap zijn. Maar die stap vindt zelden plaats. De waarde en zin van het strategische plan van de onderneming daalt op die manier flink. De strategie draagt inhoudelijk niet bij aan het bereiken van een professioneel ondernemingsniveau. Sterker nog, het frustreert nogal wat mensen. Er is een hoop tijd en energie in de totstandkoming, formulering en implementatie gestopt en er wordt nauwelijks iets mee gedaan.

What’s in it for me?

Hoe kan een strategisch plan wél zinvol zijn? Allereerst moet er een heldere visie aan ten grondslag liggen. In een visie worden twee zeer belangrijke elementen verwoord die te maken hebben met de existentiële vraag. Dat is in eerste instantie ‘Waar zijn wij van, waarom bestaan we, wat onderscheidt ons’. In tweede instantie: ‘wat is het ultieme resultaat dat we willen bereiken?’ Vervolgens wordt in de strategie aangegeven hoe dat wordt bereikt met wie, wanneer, waarmee en hoeveel.

Een strategisch plan, gebaseerd op een heldere visie, is een geweldig instrument om de organisatie te besturen en te ondersteunen. Voorwaarde is wel dat alle collega’s op een of andere manier betrokken zijn. Betrokkenheid is een voorwaarde voor geloof in hetgeen moet worden bereikt. Sommige directeuren en bestuurders denken te kunnen voldoen met een korte uitleg over visie en strategie aan hun mensen. Maar zo werkt het niet. Mensen moeten zich in de eerste plaats herkennen in wat ze moeten doen met erkennen dat ze dit ook kunnen doen. Zij moeten zich er onderdeel van voelen, trots zijn dat zij erbij horen: erin geloven. En tenslotte moet er een wenkend perspectief zijn: ‘what is in it for me?’ Dat is voor vrijwel iedereen anders en heeft een directe relatie met de eigen energiebronnen. Pas als aan die voorwaarden is voldaan is de basis gelegd voor bevlogen collega’s die de visie en strategie leven en zo optimaal – en met plezier – bijdragen aan de organisatiedoelen.