Wanneer een team wordt beschouwd als een ‘doel realiserend samenwerkingsverband’, mag je veronderstellen dat de individuele teamleden ermee hebben ingestemd om deel uit te maken van dat team en dat men eveneens het doel realiserend karakter daarvan herkent en onderkent. Vanzelfsprekend heeft men ook overeenstemming over het doel.
En toch geeft dit geen garantie dat de verzameling individuen als team gaat functioneren. Zelfs niet wanneer zeer intensief wordt getraind op allerlei individuele en teamvaardigheden in verschillende situaties, zoals bijvoorbeeld bij de arrestatieteams (AT) die worden ingezet om vuurgevaarlijke criminelen te arresteren. Of in het geval van een voetbal elftal, een kerkbestuur, een buurtvereniging, een expeditie team of een management team. Er ligt zeker een sterke causale relatie tussen de effectiviteit, de kracht van een team en de wijze waarop het wordt geleid. Leiderschap is hierin nadrukkelijk van invloed, maar is dat bepalend?
Randvoorwaarden voor functioneren
Stel, de expeditieleider, manager, directeur, coach, voorzitter of commandant is inhoudelijk sterk waardoor hij ook inhoudelijk respect afdwingt bij zijn teamleden. Hij of zij, (ik gebruik voor het gemak de mannelijke vorm) kan veel weten en veel kunnen; hetzelfde weten en kunnen als alle teamleden is natuurlijk volstrekt onmogelijk. Hij weet echter wel die kennis en kunde verder te materialiseren want de individuen in het team zijn goed voor hun taak berekend.
Daarnaast weet hij de talenten van de individuen verder te ontwikkelen en uit te nutten. De zwaktes, en misschien wel de individuele tekortkomingen weet hij in team verband adequaat te compenseren. In de aansturing van het team en van de individuele teamleden is hij voorspelbaar, transparant en duidelijk in hetgeen hij verwacht. De strategie en het gewenste resultaat zijn helder.
De leider is toegankelijk en geïnteresseerd in de individuen die onderdeel zijn van het team, hij is niet alleen verantwoordelijk, hij voelt zich ook verantwoordelijk.
Als een team functioneert zoals hier is weergegeven, kun je niet anders dan hiermee bijzonder blij zijn. Het kan niet beter! Of toch wel?
Het kan veel beter. Wat ik hier schetst, zijn eigenlijk de randvoorwaarden. Je zou kunnen zeggen dat hier eerst aan moet worden voldaan wil een team überhaupt functioneren. Een team stijgt boven zichzelf uit wanneer er sprake is van geloof. Geloof in het team (inclusief de leider), geloof in de strategie, geloof in het resultaat. Dat woord geloof wordt vaak en snel gezegd. Mogelijk wordt het ‘geloof zelfs geloofd’. Er is echter één allesbepalend gevoel dat je moet hebben wil je oprecht geloof hebben in het team (inclusief de leider), de strategie en het resultaat. Dat is vertrouwen. Het vertrouwen in je teamleden en het vertrouwen in je leider.
Geen vertrouwen = wantrouwen
Zonder vertrouwen is een excellent resultaat voor het team niet weggelegd. Je verliest energie, de focus verwatert en je performance neemt af door twijfel, hoe gering die twijfel ook mag zijn. Het houdt je in, het maakt je onzeker, hoezeer je het misschien wilt weg rationaliseren. Het blijft. Sterker nog, het gaat zich ontwikkelen. Het ontwikkelt zich als een gezwel, omdat het zichzelf voedt. Het kan zichzelf ook gemakkelijk voeden omdat je bewust of onbewust zelf op zoek gaat naar voorbeelden waaruit blijkt dat je wantrouwen terecht is. Ja, het gaat om wantrouwen, niet zozeer om een gebrek aan vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen klinkt minder ernstig, maar hiermee strooien we onszelf zand in de ogen. Iemand voor 80% vertrouwen betekent simpelweg dat je hem voor 20% wantrouwt. Hier geldt ook de wetenschappelijke Pareto regel (ook wel de 80/20-regel genoemd): het wegnemen van die 20% wantrouwen leidt tot een potentiele performanceverbetering van het team die kan oplopen tot 80%.
Ontmoeting op authenticiteit
Daar ligt in mijn visie de uitdaging. Hoe extremer mensen op elkaar zijn aangewezen, hoe meer men elkaar vertrouwt. Tenminste, wanneer aan de randvoorwaarden is voldaan die eerder zijn beschreven. Hier is een soort hiërarchie in te onderkennen die ook een relatie heeft met de behoefte piramide van Maslow.
Het vertrouwen binnen een eenheid van de Luchtmobiele Brigade, die met elkaar gevaarlijke missies hebben uitgevoerd, is over het algemeen groter dan het vertrouwen binnen een groep militairen die weliswaar met elkaar hebben getraind, maar voor het eerst samen op missie zijn. Het vertrouwen binnen die groep is echter over het algemeen groter dan binnen een professioneel voetbalteam. Het vertrouwen binnen dat professionele voetbalteam is echter over het algemeen weer groter dan binnen een managementteam. Het vertrouwen binnen een managementteam is over het algemeen weer groter dan binnen het bestuur van een buurtvereniging.
Hieruit wordt duidelijk dat wanneer de afhankelijkheid van elkaar een verband heeft met de eigen veiligheid (fysiek maar ook mentaal) dit een uitstekende basis vormt voor het genereren van maximaal vertrouwen binnen een team. Ook valt op dat zeer intensief met elkaar omgaan, de kans krijgen elkaar door en door te leren kennen – vooral op die momenten dat men uit de ‘comfortzone’ is – bijzonder belangrijk is voor het ontwikkelen van vertrouwen. Anders gezegd, men ontmoet elkaar op authenticiteit. Men ontmoet de ander in hoe die ander is. Er wordt geen sociaal verwachte rol gespeeld, er wordt geen functie uitgeoefend, er is geen persoonlijke agenda, geen functionele agenda, geen partijpolitieke agenda, er is alleen maar ‘jij en ik’ die elkaar in volledigheid ontmoeten.
Is het dan alleen mogelijk maximaal vertrouwen te creëren in situaties die kunnen worden beschouwd als levensgevaarlijk? Waarbij een team dagelijks met elkaar traint, werkt, slaapt en verdriet verwerkt?
Nee, dat versnelt het proces, maar noodzakelijk is het niet. Het begint echter wel bij de leider, de voorzitter, de commandant, de manager of de directeur. Wanneer hij zich openstelt hoe hij werkelijk is, daarin de ogenschijnlijke kwetsbaarheid zoekt – óók ten aanzien van zijn eigen mindere talenten – nodigt hij zo de teamleden uit zich ook te openen. Hierdoor ontstaan bijzondere relaties waarbij het ene teamlid het andere ondersteunt als hij soms even niet in staat is te doen wat hij moet doen. Het wordt vanzelfsprekend dat je elkaar helpt; de team leden zijn in toenemende mate op elkaar aangewezen.
In deze context is een daadwerkelijk interactie noodzakelijk over de strategie die gevoerd moet worden. Niet zelden gebeurt dat in de vorm van een pittige discussie of zelfs een ruzie. Die woordenwisselingen kunnen plaatsvinden, juist omdat er vertrouwen is. De interactie verbetert de kwaliteit van de strategie en de kwaliteit van de samenwerking. Bij wantrouwen in het team beschadigen die ruzies juist de samenwerking en ontstaan er sub samenwerkingsverbanden die het leiderschap en de performance van het team zwaar ondermijnen.
Ontwikkeling in teamverband
Vertrouwen geven begint wanneer je als individu jezelf toestaat om te leren. Niet te studeren, maar te leren over jezelf in relatie tot die ander. Juist door je bewust te worden van je eigen manifestatie, je talenten en je persoonlijkheid, ets je als het ware je ontwikkeling in teamverband. Je kwetsbaarheid tonen is geen zwakte, het is een uiting van innerlijke kracht omdat daarin de bereidheid schuil gaat om jezelf en daarmee je team te ontwikkelen.
Alleen zo neemt de kracht van een team recht evenredig toe met het vertrouwen dat de individuele teamleden in elkaar hebben.