Transformatie naar zelfsturing

Waar het hebben van een baas voor de meeste mensen nog een grote vanzelfsprekendheid is, zie je de laatste jaren voorzichtig een nieuwe oriëntatie op gang komen over de besturing van organisaties. ‘Zelfsturing’ is zo’n opkomend fenomeen. Wat is het, en waarom zou je het (niet) willen?

Met de groei van organisaties, de nadruk op regels, controle en targets, is de ‘baas’ van vroeger een ‘manager’ geworden en is het aantal managers drastisch toegenomen. Helaas wordt vaak niet goed nagedacht over de vraag wat de toegevoegde waarde van zo’n manager is, of moet zijn. Niet zelden kost een manager meer geld dan hij oplevert en leidt de aanstelling tot meer bureaucratie, een lagere productiviteit en minder bevlogenheid onder werknemers. In die gevallen waarin men wél duidelijk toegevoegde waarde ervaart, komt dat eerder door getoond leiderschap dan door klassiek management.

Ontwikkelingsfasen

Zelfsturing als business-model is een manier van werken waarbij de teams zelf, zonder leidinggevende, maximale regelruimte hebben om de afgesproken output te realiseren. Een overgang naar zelfsturing raakt in fundamentele zin de besturing van een organisatie. Het is geen wondermiddel en hoewel er veel vóór te zeggen is, zijn er ook nadelen.

Het proces om te komen tot zelfsturing vindt veelal plaats via zes ontwikkelingsfasen:

1. ‘Dit niet meer’:

De organisatie ervaart in meer of mindere mate stagnatie. Discussies over kostenniveau en omzetontwikkeling zijn dominant. De behoefte aan innovatie is groot. Men ervaart onvoldoende transparantie en er is sprake van competitie- en competentievraagstukken.

2. ‘Het moet anders’:

Men raakt zich er meer en meer bewust van dat het anders moet. Er ontstaat onvrede, mensen vertrekken, de mensen die blijven zoeken naar andere ‘vergezichten’. Er ontstaat een toenemende weerstand tegen conventionele ideeën. Het roer moet om!

3. ‘Zo willen we het doen’:

Medewerkers willen meer ruimte en krijgen behoefte aan zeggenschap over het eigen werk, maar ook over de koers van de organisatie en de productie/dienstverlening. Men gaat in toenemende mate nadenken over toegevoegde waarde. Hieruit ontstaan beelden over zelfsturing, die nieuwe energie geven.

4. ‘Zo gaan we het doen:

In gezamenlijkheid worden besluiten genomen over de wijze en mate van zelfsturing. Er volgt een Plan van Aanpak en een interne en externe communicatiestrategie. Op basis van de overeengekomen inrichtingsprincipes maken de betrokkenen afspraken over de gewijzigde inrichting. Een uitermate creatieve fase die veel energie genereert, maar die ook gepaard gaat met onrust doordat duidelijk wordt dat volledige managementlagen gaan verdwijnen.

5. ‘Zo gaan we het implementeren en borgen’:

Een cruciale fase, omdat weerstand rond het proces én de inhoud ontstaat. Individuen krijgen naast hun functie bepaalde rollen toebedeeld. Met name in deze fase wordt de roep om terugkeer van management nogal eens gehoord.

6. Zo willen we het hebben’:

De organisatie evalueert de implementatie en past naar eigen behoefte aan. Er vertrekken medewerkers, bijvoorbeeld omdat zij de impuls van ‘straffen en belonen’ missen of doordat zij zelf geen collega’s op gedrag willen aanspreken. Anderen komen juist op de nieuwe besturingsfilosofie af. Een fase van stabilisatie.

Intrinsieke motivatie

Voor de transitie naar een business-model met zelfsturing is het volstrekt noodzakelijk dat er sprake is van intrinsieke motivatie binnen de organisatie. Met andere woorden: de betrokken medewerkers moeten het écht willen. In veel gevallen wordt de transitie vanuit ‘de top’ ingezet met als doel de productiviteit te verhogen en kosten te verlagen. Op zich geen verkeerd uitgangspunt, maar de slagingskans is klein als er niet voldoende tijd wordt ingeruimd om de hele organisatie enthousiast te krijgen voor het concept. Er wordt tenslotte nogal een beroep op medewerkers gedaan om dit te kunnen realiseren, en hogere productiviteit/lagere kosten is voor hen geen bijzonder motiverend perspectief.

Alles moet anders

Wat kan medewerkers wél motiveren? Het zicht op meer zelfstandigheid en ruimere bevoegdheden om zaken daadwerkelijk zelf te regelen, bijvoorbeeld. Of de nieuwe rollen die zij krijgen en die hen een grotere betrokkenheid geven bij de ondersteunende disciplines (HR, ICT, FM, Finance, etc).

Hoe zorgvuldig gepland en voorbereid ook: transformatie naar een business-model van zelfsturing is geen sinecure. Er moet niet al te lichtvaardig over worden gedacht aangezien het zelfsturingsmodel van iedereen een andere wijze van functioneren vraagt. Als complete managementlagen verdwijnen moeten medewerkers naast hun bestaande functie diverse nieuwe rollen gaan invullen om de continuïteit te garanderen.

Zelfsturing is een filosofie voor een andere wijze van besturing. In essentie gaat het om ‘vrijheid in verbondenheid’. Zelfsturing werkt alleen waar zelfsturing mogelijk wordt gemaakt. Waar geloof en vertrouwen bestaat in de kracht van individuen en teams. In dat geloof zit de waarde van zelfsturing, niet in de consequenties in termen van productiviteit en kosten.